تغيير وسازمان

مقدمه
امروزه اعمال تغییرات مناسب يكي از عوامل مؤثر در موفقيت هر سازماني‌ محسوب می‌شود. الوين تافلر در موج سوم مي‌گويد:

" جهان و محيط اطرافمان در حال تغيير است و در چنين شرايطي هيچ چيز خطرناك‌تر از دل بستن به كاميابي‌هاي ديروز نيست".

سازمان هاي چابك فراتر از انطباق با تغييرات مي انديشند و بخاطر نوآوري ها و شايستگي هايشان متمايل به استفاده از فرصت‌هاي بالقوه در يك محيط متلاطم و كسب يك موقعيت ثابت مي باشند. لذا افراد شاغل در چنين سازماني باید نگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان بقاء سازمان در بازارهای رقابتي امروزی را حفظ كنند.
عدم توجه به آثار تغییر در یك روند در حال اجراء ممكن است بسیار پرهزینه باشد. لذا بهتر است بدانيم كه چگونه روند تغییرات را تعیین كرده و پروژه تغییر را پيش ببريم. زيرا تغییر كلیه جنبه‌های زندگی كاركنان را تحت تاثیر قرار می‌دهد و اتخاذ یك رویكرد آینده‌نگر است كه به كمك آن مي‌توان عناصر مثبت تغيير را توسعه داده و سازمان را به سرمنزل مقصود رساند.

مقاومت در برابر تغيير
يکی از دستاوردهای بسيار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان اينست که سازمان و اعضای آن در برابر تغيير ايستادگی( مقاومت) می‌کنند. هنگامي كه ايده تغيير مطرح مي‌شود، كاركنان بطور خودكار به آثار اين تغيير روي خودشان مي‌انديشند و در نتيجه مقاومت زيادي نسبت به تغييرات نشان مي‌دهند. اين مقاومت مي‌تواند به يكي از دلايل زير باشد:

o موفقيت‌هاي گذشته
o چشم‌پوشي از واقعيت
o احساس آشنايي با روش‌هاي كار موجود و وحشت از پديده ابهام در مورد تغيير
o عوامل اقتصادي
o سطحي از حس ايمني، امنيت و اطمينان كه به واسطه تجربه، استانداردها و رقبا ايجاد شده است.

پيتر دراكر مي‌گويد:" بزرگترين خطر هنگام بوجود آمدن تغييرات، خود تغييرات نيستند بلكه عمل كردن به منطق ديروز است". لذا براي تأثير اثربخش بر كاركنان و غلبه بر مقاومت‌ها بهتر است هنگام مطرح نمودن ايده تغيير، پيش‌داوري‌ها، جبهه‌گيري‌ها، مسائل رفاهي و روش‌هاي سنتي را نيز مد نظر قرار دهيم.

مديريت تغيير
دانشمندان مديريت، مساله تغيير را از جنبه‌هاي گوناگون مورد توجه قرار داده‌اند. كورت لوين ديدگاه سه مرحله‌اي شامل: خروج از انجماد – تغيير – و سپس انجماد مجدد و بازگشت به ثبات و پايداري را ارائه داده است.
جيم اندروود، يك سري از تغييرات جزئي را به جاي جهش‌هاي بزرگ پيشنهاد داده كه به اندازه، تعداد و مراحل آن بستگي دارد. همچنين جان برامهام اشاره كرده كه تغييرات شامل فراگيري مراحل جديدي است كه ممكن است در كاركنان به ترس از بي‌كفايتي منجر شود. كنت بلانچارد مراحل ششگانه‌اي شامل: اطلاعات، كاركنان، عملكرد، تماس، تشريك مساعي و اصلاح را ارائه داده كه آموزش و بازنگري بر مهارتها را به عنوان كليد فعال كننده تغيير مشخص مي‌كند.

مدل آدكار(ADKAR) نيز بوسيله پروسي در سال 2000، بعد از تحقيق برروي 700 شركت كه اقدام به اجراي پروژه‌هاي تغيير كرده بودند، طراحي شده است. پياده‌سازي مدل ادكار براي سازمان وكاركنان به ما نشان مي‌دهد كه كجاي فرايند تغيير بوده و چه گامهايي براي حفظ مداومت تغيير و پيشروي حرفه‌اي آن در يك محيط كسب و كار در حال تغيير مورد نياز است. در عرصه مديريت تغيير علاوه بر بكارگيري چنين ابزارهايي، به ياد داشتن موارد زير نيز مفيد مي‌باشد:

أ‌- ارزیابی پیچیدگی: در فرايند اعمال تغيير بهتر است برآورد واقع‌بینانه‌ای از میزان پیچیدگی آن داشته و بدانیم كه این تغییر بر چه كسانی تاثیر مستقیم و غیرمستقیم خواهد داشت. زيرا « عوامل تغییر» كه در موقعیت‌های كلیدی قرار دارند نقش بسیار مهمی را در فرآیند تغییر ایفا می‌كنند.
ب‌- مشاركت دادن افراد: بزرگترین چالشی كه پیش روی مدیران قرار دارد غلبه بر موانع( به ویژه موانع احساسی) موجود بر سر راه پذیرش تغییرات است. هرچند كه با برنامه‌ریزی دقیق می‌توان بسیاری از مشكلات را پیش‌بینی كرد، اما با این وجود لازم است كه در مورد نحوه مشاركت كاركنان در ایجاد تغییرات به دقت برنامه‌ریزی نمود. حتي مي‌توان یك صندوق پیشنهادات اختصاصی برای پروژه تغییر در نظر گرفت.
ت‌- انتخاب زمانبندی مناسب: برنامه‌ریزی ایجاد تغییر باید مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت‌تر آن را بپذیرند و انجام دهند.
ث‌- تهیه برنامه اجرايي: بهتر است بر اساس اطلاعات جمع‌آوری شده و مد نظر قرار دادن نظرات افرادی كه از برنامه مذكور تاثیر می‌پذیرند، یك برنامه اجرايي دقیق تهیه كنیم. پس از تهیه برنامه اولیه تغییر بهتر است درمورد مزیت‌ها و مضرات آن بينديشيم. این برنامه اجرايي باید روشن و مختصر تهیه شده و بصورت منظم بازنگری شود.
ج‌- پياده‌سازي آزمایشي و كنترل برنامه‌ها: پياده‌سازي آزمایشی طرح به همراه یك نظارت ساختاريافته می‌تواند موجب تقویت و بهتر شدن برنامه‌ریزی كلی تغيير شود. زيرا هميشه بدون آزمایش دقیق و كنترل مكرر، میزان ریسك برنامه‌ها افزايش يافته و نتایج آنها نامطلوب خواهد بود.
ح‌- اطلاع‌رسانی در مورد تغییر: برای یك شروع خوب، اطلاع‌رسانی بسیار حائز اهمیت است و صداقت در اطلاع‌رساني نه تنها بهترین سیاست، بلكه تنها سیاست است.
خ‌- فرهنگ‌سازي و ایجاد تعهد: فرهنگ یك سازمان از رفتار افراد شاغل در آن شكل می‌گیرد و سپس به نوبه خود بر نحوه رفتار آنها تاثیر می‌گذارد. با ایجاد و افزایش تعهد در كاركنان از طریق تشكیل جلسات مستمر و ایجاد سیستم‌های ارتقای انگیزه و مشاركت مي‌توان افراد را به حمایت از پروژه تغییر ترغیب نموده و فرهنگ سازمان را هدایت نمود.
د‌- نظارت بر پیشرفت: ارزیابی دقیق و مكرر از پیشرفت برنامه تغییر برای حصول اطمینان از اثربخش بودن آن ضرورت دارد. صرف‌ تهیه یك سری اعداد و ارقام در فواصل زمانی منظم كافی نیست و بهتر است كه عوامل نامحسوس‌تر را نیز مورد توجه قرار داده و سپس هر دو را با موفقیت‌های مورد انتظار مقایسه كنيم.
ذ‌- بازنگری پیش‌ فرض‌ها و اعمال تغییرات لازم: برنامه‌های تغییر غیرقابل تغییر نیستند و مدیران موفق علاوه بر زمان حال، برای آینده نیز برنامه‌ریزی و تغییر را به بخش مهمی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل می‌كنند. زيرا اگر این برنامه‌ها تغییر پیدا نكنند این احتمال وجود دارد كه افراد در بلند مدت به تدریج شور و اشتیاق خود را از دست بدهند و از طرفی سنخیت برنامه با نیازهای روز از بین برود.

نتيجه گيري‏
براي اعمال تغيير در سازمان ‏فرهنگ سازماني ، استراتژي ها، اهداف کوتاه مدت و بلندمدت سازمان، تکنولوژي و اطلاعات نقش بنيادين ايفا مي‌کنند. لذا به منظور پياده‌سازي تغيير بايستي زيرساخت‌هاي اصلي آن فراهم شود تا ‏سازمان قادر باشد با توجه به محيط در حال تغيير يک استراتژي کسب و کار مناسب را تدوين نمايد.‏


منصور اسدي و عليرضا كريمي
ايميل : mansour.asadi@gmail.com
وب : http://www.persian_bank.com

895 total views, 1 views today

Share

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *