نوآوري در آموزش عالي (برپايه مدل بالدريج)

چكيده 583.gif

پيشرفتهاي تکنولوژيک، بالا رفتن انتظارها و تغييرهاي جمعيتي دانشجويان، تقاضا هاي ذينفعان براي پاسخ گويي و ابزارهاي جديد، ارائه مطالب آموزشي همگي چالشهاي کنوني هستند که نياز به نوآوري در آموزش عالي را ضروري مي كنند. روبه‌رو شدن با اين چالش ها مشکل بسيار بزرگي است که نتيجه آن دستيابي به محيطي داراي منابع مالي محدود مي باشد و روشن است که موسسات آموزشي بايد روشهاي سنتي فعاليتهاي خود را مورد بازبيني قرار داده، به منظور ماندگاري سازمان در زمان حال و آينده اقدام به کارگيري روش‌ها و فنون جديد كنند. نوآوري، عبارت است از تغييري معني دار که براي بهبود خدمات و فرايند هاي سازماني و ايجاد ارزشهاي جديد براي ذينفعان سازمانها صورت مي‌گيرد و براي دست يابي به ابعاد جديد عملکرد بر رهبري سازمان تمرکز دارد.تاکيد دپارتمانهاي حوزه تحقيق و توسعه براي نوآوري در موسسات آموزش عالي به منظور ارتقاء ارزش آموزشي براي دانشجويان و بهبود اثربخشي تمامي فرايندهاي يادگيري محور و کارايي فرايند هاي پشتيبان، رويه هاي يادگيري محور امري حياتي و ضروري است.

دانشکده‌ها و دانشگاهها بايد به گونه اي مديريت و رهبري شوند که نوآوري به عنوان يک فرهنگ و بخش طبيعي فعاليتهاي روزانه درآمده و به عنوان دانش افزوده براي همه اعضاي هيئت علمي و دانشکده مطرح شود؛ توانايي تسريع در انتشار و تبديل اين دانش به سرمايه که محرکي براي بهبود آموزشي مي باشد، امري ضروري است. پيشبرد و هدايت حرکت نوآوري ، اجرا و پيگيري اصلاحات و بهبودها اغلب براي بسياري از دانشکده ها و دانشگاهها بي‌نهايت مشکل است. در برخي موارد، هر موسسه آموزشي ممکن است روشي ويژه به خود داشته باشد که تا اندازه اي نوآورانه است. هر دانشکده يا دانشگاه مي تواند نشريات و مطالبي را منتشر کند که معرفي‌کننده برنامه ها و فعاليتهاي جديدي است که با هنجازهاي دانشگاهي متفاوت هستند و شيوه جديدي را (دست‌كم براي موسسه) ابداع مي کنند و افرادي توانمند را براي هدفهاي مناسب در نظر بگيرد. در هر صورت اين فعاليتهاي جديد و ديگر تغييرات، براي بسياري از بخشها به صورت تصادفي هستند نه سيستماتيک. تعداد محدودي از موسسات آموزشي به کنترل خوبي بر پيامدهاي حاصل از نوآوري دست يافته اند و بسياري از موسسات آموزشي که زمان و تلاشهاي قابل ملاحظه اي را صرف بهبود عملکرد خود كرده اند كه اغلب به الگوي پيشين بازگشت داشته اند. پرروشن است که بسياري از موسسات آموزشي فاقد يک چارچوب سيستماتيک هستند که به آنها اجازه بدهد تا به طور موثري تغييرات را مديريت و نوآوري را تشويق کنند و به نتايج مثبت و رو به افزايش حاصل از تلاشهاي خود دست يايند.

تغيير و نوآوري مفاهيم جديد بر مبناي يک فرايند و روش سيستماتيک اتفاق مي افتد. مفاهيم جديد در نتيجه ايجاد شرايط مساعد ظاهر مي شوند: فناوريهاي ناهمسان براي ايجاد ارزشهاي جديد با همديگر ترکيب مي شوند، محيطي که حاوي عناصر اساسي هستند و افرادي که براي شناخت امکانات جديد آماده شده اند، با بحرانهاي اقتصادي يا فرهنگي يا يک چشم انداز روشني از آينده پيوند مي خورد و زمينه را براي تغيير و نوآوري فراهم مي‌سازد. طبيعي است که آموزش عالي داراي همه عناصري است که براي تغيير و نوآوري ضروري هستند.آنچه که نياز است، يک مدل يا ابزاري است که فرايندي سيستماتيک براي پيشبرد و مديريت تغييرات فراهم سازد. معيار مالکم بالدريج براي تعالي عملکرد، مدل مناسبي را براي اين منظور فراهم مي سازد.

معيار بالدريج براي تعالي عملکرد
مديريت براي نوآوري، يکي از ارزشهاي محوري معيار مالکم بالدريج است. اين معيار ساختار جامعي را براي موسسات آموزشي به منظور تنظيم رسالت، چشم انداز، ارزشها، هدفها و چالشهاي راهبردي همراه با منابع ضروري براي بهبود بلند مدت فراهم مي كند. اين معيار ابتدا براي افزايش رقابت بين شرکت هاي توليدي آمريکا در دهه 1980 ايجاد شده بود. معيار به مرور تکامل يافته، در عمل به منظور تعالي عملکرد در سطح جهاني تعريف شده است. معيار بالدريج به طور مفصل و جامعي براي سازمانهاي بهداشتي و آموزشي در ميانه دهه 1990 مورد بازبيني و بررسي قرار گرفته است. ارزشهاي مفاهيم اصلي معيار تعليم و تربيت در هفت طبقه تنظيم و مجسم شده است: 1. رهبري؛2. برنامه ريزي راهبردي؛ 3. تمرکز بردانشجويان، ذينفعان و بازار؛ 4. سنجش ؛ تحليل و مديريت دانش؛ 5. تمرکز بر اعضاي هيئت علمي دانشکده؛ 6. مديريت فرايند؛ 7. نتايج عملکرد سازماني. موسسات آموزشي متعددي از اين معيار براي بهبود دروني يا براي راهنمايي در نوشتن درخواست وارائه اين درخواست براي بررسي، نمره گذاري و دريافت جايزه ملي کيفيت استفاده کرده اند. مدرسه‌ها، دانشکده ها و دانشگاهها مي توانند براي دريافت جايزه ملي کيفيت مالکم بالدريج که برنامه آن از سال 1999 شروع شده اقدام به تکميل درخواست كرده، آن را ارسال كنند. طي هفت سال گذشته، موسسات آموزش عالي متعددي از ارزشها و معيار بالدريج به عنوان يک چارچوب مديريتي براي ايجاد نوآوري و تغيير در قلمرو معيارهاي کليدي استفاده کرده اند. زماني که موسسات آموزشي قادر باشند قوانين رهبري و برنامه ريزي را به روشني بيان کنند و به طور شفافي نتايج آن را با خواسته هايشان مرتبط سازند، احتمال دستيابي به موفقيت در نهادينه کردن نوآوري در داخل فرهنگ سازمان، بسيار بيشتر است.

نوآوري در دانشگاه ويسکانسين
دانشگاه ويسکانسين استوت، دانشگاه جامعي است که با 8000 دانشجو در شمال غربي ويسکانسين واقع شده است و يکي از نخستين دانشگاه‌‌هايي است که موفق شده در سال 2001 خود را با معيار بالدريج منطبق کند و نخستين موسسه آموزش عالي است که جايزه بالدريج را دريافت کرده است. بخشي از سيستم دانشگاهي ويسکانسين، يک موسسه آموزشي با ماموريت ويژه است که بر برنامه هاي دانشگاهي به صورت حرفه‌اي تمرکز دارد. اين موسسه آموزشي با بيش از يک دهه تجربه در بهبود کيفيت به شکل سيستماتيک، قادر به ايجاد نوآوري در حوزه هاي مختلف دانشگاهي، شامل: علمي، مديريتي و خدمات پشتيباني دانشجويان، ايجاد سيستم هاي جديد رهبري مشارکتي، برنامه ريزي راهبردي، کارايي عملکرد دانشجويان و تعيين ميزان رضايت ذينفعان مي باشد.

ساختارهاي بوروكراتيك دانشگاهي، گرايش به سركوب كردن ايده‌ها و مفاهيم جديد دارند. بنابراين تنها مديريت و رهبري قوي و رويكردهاي سيستماتيك است كه مقاومت و ايستادگي نيروهاي بوروكراتيك را دربرابر ايده هاي جديد خنثي مي‌كند.

ساختار بوروکراتيک ويژه آموزش عالي از لحاظ ماهيت بسيار مستعد تعارض، به جاي نوآوري يا تشريک مساعي است. روساي تعداد اندکي از دانشکده ها و دانشگاهها به روشني هدف‌هاي موسسات آموزشي خود و راههاي دستيابي به آن را بيان کرده اند. باوجود اين يکي از ارزشهاي اصلي معيار بالدريج داشتن نقشه و آرمان توسط رهبران است که از راه آن رهبران هدف‌هاي خود را تنظيم و جو دانشگاهي يادگيري محور و دانشجو محور را ايجاد مي کنند. معيار بالدريج اين موضوع را بررسي مي کند که چگونه راهبران ارشد با دانشکده و اعضاي آن از راه ارتباطات باز دوجانبه با همديگر ارتباط برقرار مي کنند و اين رهبران تلاشهاي خود را براي دستيابي به هدفهاي سازماني متمرکز مي سازند. دانشگاه ويسکانسين استوت روش و رويکرد ويژه‌اي را براي رهبراني که مدل بالدريج را براي سازمان و دانشگاه خود مورد توجه قرار داده اند ابداع کرده است که در آن سيستم رهبري دانشگاه پيچيدگيها و موانع را از ميان برداشته و ارتباطات چندجانبه را تشويق و ساختار سازماني را براي مشارکت گسترده همه اعضا و گروه هاي مختلف ذينفعان در چگونگي اداره سازمان هموار مي سازد. هيئت مشورتي، هسته سيستم رهبري است و هر دو هفته يک‌بار با تعداد بيست عضو که شامل مديران دانشکده ها، اعضاي هيئت علمي و رهبران گروههاي دانشجويان است تشکيل جلسه مي دهد و اعضا اين گروه رهبران ارشد، کانال ارتباطي براي سازمانشان فراهم مي کنند که نتيجه اين ارتباطات قوي، مشارکت در تصميم‌گيري‌ها و استفاده مناسب از فرصتهاي به دست آمده در موضوع‌هاي مربوط به طرفداري از گروه هاي مربوطه خود است. هيچ گونه تصميم مهم يا تخصيص منابع بدون بحث در شوراي مشورتي دانشگاه صورت نمي‌گيرد. به عنوان مثال: زماني که دانشگاه ويسکانسين استوت در نيمسال پاييزي سال 2002 تصميم به استفاده از لپ تاپ در محيط دانشگاه گرفت و هر دانشجو سال اول دانشگاه نياز به رايانه لپ تاپ داشت، سرآغاز اين کار با شنيدن نظرات اعضاي دانشکده درزمينه رسانه اي کردن کلاسهاي درسي و فرصتهاي آموزشي دانشجويان و توجه به گفته هاي نمايندگان دانشجويان در ارتباط با هزينه هاي سخت‌افزاري و نرم افزاري بود که اين امر به صورت گسترده اي در شوراي مشورتي دانشگاه مورد بحث و بررسي قرار گرفت. در نتيجه دانشگاه قادر به شناخت و توجه به تمامي ملاحظاتي شد که بيش از اجراي اين تغيير مهم بايد صورت مي گرفت.
ديگر موسسات آموزشي برنده جايزه بالدريج نيز سيستم رهبري مشارکتي را ايجاد کرده اند که داراي کارکردهاي بسيار مهمي براي اعضاي دانشکده، دانشجويان و ديگر اعضاست.
برنامه ريزي موثر، مبناي ايجاد تغييرات اساسي در موسسات آموزشي است، هرچند که در بسياري از موسسات آموزش عالي، برنامه ريزي به مديريت امور ثبت نام و توسعه برنامه هاي دانشگاهي محدود مي شود. دريافت حداقل ملاحظات از حوزه‌هايي، همانند: مديريت فرآيند هاي آموزشي و پشتيباني که از حوزه هاي بسيار مهم و اساسي مي باشند، ضروري است. در قلمرو برنامه ريزي راهبردي معيار بالدريج نيازمند ايجاد يک فرايند راهبردي و سيستماتيک است که تجزيه و تحليل SWOT از موسسه و عوامل کليدي موثر بر تغيير در وضعيت نمايه هاي جمعيت دانشگاهي و دانشجويان، فناوري و بازار و نيز موسسات آموزشي رقيب را در بر گيرد. راهبرد ايجاد شده ممکن است به شکل‌هاي مختلف، از قبيل: طرحها، پيش بيني ها، سناريوها يا ديگر روشهاي تجسم آينده، به منظور شناسايي هدفهاي راهبردي، تصميم گيريها و تخصيص منابع مورد استفاده قرار گيرد. فرايند تبديل هدفها به برنامه هاي اجرايي، ايجاد هدفهاي متناسب با الگوهاي رهبري و سنجش موفقيت برنامه هاي عملياتي از راه شاخصهاي کليدي عملکرد، نيز از جنبه هاي بسيار مهم معيار بالدريج است. در دهه گذشته، دانشگاه ويسکانسين استوت به صورت بارزي فرايند برنامه ريزي راهبردي را در پاسخ به جوانب مختلف معيار بالدريج اجرا كرده است. اين فرايندها با تدوين ماموريت، چشم انداز و بيان ارزشها و ترکيب تحليلهاي وضعيت و در نظر گرفتن ذينفعان شکل گرفته است. اطمينان از موفقيت برنامه ها و دستيابي به هدفهاي راهبردي، مستلزم اين است که فرايند تدوين و اجراي برنامه‌هاي عملياتي به صورت هر شش ماهه مورد بازنگري و پايش قرار گيرند که از نقاط قوت اين فرايند، توانايي يکپارچه کردن برنامه هاي کوتاه مدت، برنامه هاي بلند مدت و تخصيص منابع است و اين با مشارکت گسترده هم ذينفعان داخلي و خارجي هويت مي يابد. در ابتدا سه گروه از سيستم برنامه ريزي راهبردي دانشگاه ويسکانسين استوت حمايت مي کردند. شوراي مشورتي دانشگاه جزو گروه کليدي رهبران بودند و کار برنامه ريزي و تخصيص منابع را متناسب با برنامه‌هاي عملياتي بر عهده داشتند. گروه برنامه ريزي راهبردي مشتمل بر شوراي مشورتي و ديگر اعضاي دانشکده و اعضاي هيئت علمي و نمايندگان دانشجويان مسئول حفظ ماموريت(رسالت)، چشم انداز و بيانيه ارزشها و اهداف کوتاه مدت مي‌باشند. اين گروه همچنين هدف‌هاي راهبردي را تحت هر يک از هدف‌هاي کلي که به عنوان شاخص هاي کليدي عملکرد شناخته مي‌شوند تدوين كرده، فرايند اجراي برنامه هاي عملياتي را مورد پايش قرار مي دهد.گروه سوم اداره برنامه‌ريزي و بودجه کار تحليل و برنامه ريزي بودجه عملياتي ساليانه و تدوين بودجه سرمايه اي را بر عهده دارد. اين گونة ترکيب کارکردهاي سه گروه سبب تقويت فرايند به‌کارگيري داده ها و اطلاعات مورد استفاده در برنامه ريزيها و تصميم گيريها مي شود و تخصيص منابع را با هدف‌هاي راهبردي و با برنامه هاي عملياتي متناسب و هماهنگ مي سازد و درنتيجه از فرايند سنجش عملکرد دانشگاه بر اساس شاخصهاي کليدي عملکرد حمايت مي کند.
برنامه هاي عملياتي به منظور اطمينان از برداشتن گامهاي مناسب براي دستيابي به هر يک از هدف‌هاي راهبردي تنظيم شده مورد استفاده قرار مي گيرند. هر برنامه شامل هدفهاي مقدماتي و اوليه است که آن را با برنامه راهبردي مرتبط مي سازد. عمليات و کارکردهاي سطوح بالا بايد به طور کامل اجرا شوند، جايگاهها، اشخاص و يا گروههاي مسئول هر گام، بايد به خوبي مشخص شوند، زمان و منابع مورد نياز و شاخصهاي کليدي عملکرد مرتبط با هر يک از هدف‌هاي راهبري بايد در نظر گرفته شود. و همه برنامه هاي عملياتي بايد هر شش ماه توسط گروه برنامه ريزي راهبردي مورد بازنگري قرار گيرند. از آنجا که دانشگاه ويسکانسين استوت برنامه هاي عملياتي خود را در اواخر دهه 1990 تدوين کرده، تاکنون به بيش از 50 مورد از هدف‌هاي راهبردي خود در حوزه هاي مرتبط با يکپارچگي فناوري، جو دانشگاهي، برابري جنسيت، جهاني شدن و بازآموزي فارغ التحصيلان دست يافته است. يکي از هدف‌هاي راهبردي اخير دانشگاه، با تدوين برنامه هاي دانشگاهي مرتبط است که منجر به تاسيس مرکز نوآوري برنامه درسي در دانشگاه شده است؛ جايي که استادان رشته هاي مختلف دانشگاهي اوقات فراغت خود را صرف پرداختن به مشارکت در تدوين رشته‌ها و برنامه هاي جديد، در حوزه‌هايي از قبيل: نانو تکنولوژي، عصب شناسي و محيط‌هاي ديجيتالي فعال براي حمايت و تمرکز بر ماموريت دانشگاه ويسکانسين استوت مي كنند.
در حوزه يادگيري و عملکرد دانشجويان، بر اساس معيار بالدريج، موسسات آموزشي نيازمند اين هستند تا سطوح و گرايشهاي فعلي در حوزه هاي کليدي يا شاخصهاي يادگيري دانشجويان را شناسايي و يادگيري دانشجويان را بهبود بخشند. براي پيگيري اين معيار، دانشگاه ويسکانسين استوت يادگيري دانشجويان را مورد سنجش قرار داده، پيشرفت دانشجويان از زماني که در اين موسسه ثبت نام کرده اند شروع شده و اين روند به خوبي، تا بعد از فارغ التحصيلي آنان ادامه داشته است. دانشجويان تازه‌وارد به محض ورود به دانشگاه آزمون هاي رده‌بندي درمورد موضوع‌هاي کليدي را كه از قبيل: رياضيات، زبان رسمي و زبان خارجي است، تکميل مي کنند. هر برنامه دانشگاهي مجموعه اي از هدف‌هايي را دنبال مي کند كه روشهاي مناسب ارزيابي، شامل ارزشيابي دوره‌هاي آموزشي، امتحانات استاندارد شده، مجموعه دوره هاي الکترونيکي و ارزيابي يادگيري تجربي به منظور ارزيابي پيشرفت دانشجويان نسبت به هدفهاي آموزشي را در بر مي گيرد. قابليت در زمينه آموزشهاي عمومي به وسيله واحد امتحانات و ارزيابي دانشکده به طور ساليانه از راه نمونه گيري تعداد زيادي از دانشجويان سال آخر مورد بررسي قرارمي گيرد و استادان آموزشهاي عمومي هم ارزيابيهاي دوره ها را مديريت مي کنند و دانشجويان سال آخر مهارتهاي آموزشي کلي خود را ارزيابي مي کنند. نتايج اين ارزيابي ها به وسيله مدرسان وسرپرستان برنامه هاي آموزشي به صورت ساليانه مورد بررسي قرار مي گيرد و برنامه‌هاي لازم براي بهبود فرايند يادگيري و تدريس تدوين شده و در اختيار اعضاي دانشکده‌ها قرار مي گيرد.
بيشتر دانشکده‌ها و دانشگاهها، اطلاعات اندکي درباره چگونگي ارائه خدمات مطلوب تر به ذينفعان حال و آينده خود دارند. گردآوري اين قبيل داده ها و تجزيه و تحليل روند آنها براي شناسايي نيازهاي در حال تغيير ذينفعان کليدي، اعم از دانش آموختگان و کارکنان اطلاعات ارزشمندي را براي پالايش و بهبود برنامه ها و ارائه خدمات توسط دانشگاه ويسکانسين استوت فراهم كرده است. در بسياري از موارد اين داده ها تغييرات مورد نياز و حوزه هايي را که براي ارائه خدمات مطلوب تر به گروههاي ذينفع نياز به نوآوري دارند، زير پوشش قرار مي‌دهند. دانش آموختگان طي سالهاي اول تا پنجم تحصيل، مورد ارزيابي قرار مي گيرند و نتايج اين بررسيها و ارزشيابيها توسط موسسات آموزشي مورد استفاده قرار مي گيرد. موضوع بازخورد کارکنان در زمينه يادگيري مهارتها نيز به عنوان ماموريت دانشگاه ويسکانسين استوت با تاکيد بر آمادگي شغلي به صورت اساسي مورد توجه قرار مي گيرد. در طول دهه گذشته 95 درصد از فارغ التحصيلان در موقعيت هاي شغلي قرار گرفته اند و دانشگاه کارکنان زيادي را از ميان دانشجويان در محيط هاي دانشگاهي و مشارکت در نمايشگاههاي حرفه اي، کميته هاي مشورتي و ديگر فعاليتهاي مرتبط با ديگر دانشگاهها در گروههاي همسالان به کارگرفته است. براي تعيين سطح رضايت کارکنان، دانش، مهارتها و تواناييهاي فراگرفته شده و همچنين انتظارهاي آنها به صورت رسمي مورد تحقيق و بررسي قرار مي گيرد تا حوزه هايي که نياز به بازنگري در برنامه درسي دارند مشخص شود، يا برنامه ها ي جديد تدوين شده و يا اينکه خدمات ارائه شده بهبود يابند.

گروهي براين باورند كه نوآوريهاي پايدار بايد ازسوي كاركنان و اعضاي هيئت علمي پديدار شوند اما دسته ديگر حمايت مديران عالي را عامل اصلي موفقيت نوآوريها مي دانند.

توسعه و استقرار شاخص هاي عملکرد و سازو کارهاي سنجش مناسب، موفقيت اصلي دانشگاه ويسکانسين استوت براي اجراي معيار بالدريج بوده است. کميت سنجه هاي مورد ارزيابي مهم نيست بلکه آنچه که مهم است اندازه گيري عملکرد و يکپارچگي سيستم ها به صورت مداوم است. از نظر تاريخي دانشگاه ويسکانسين استوت در جمع آوري اطلاعات آموزشهاي مبتني بر واقعيت‌ها، داراي شهرت است. ولي تا زماني که موسسه آموزشي شروع به‌کارگيري سيستماتيک معيار بالدريج نکرده بود، مديران ارشد موسسه چگونگي جمع آوري همه داده ها و مقياسهايي را که بايد مورد بررسي قرار گيرد و به شکل جامع تنظيم شود تا اثربخشي فرايند‌هاي کليدي سازمان، ماموريت و هدف‌ها را مورد بررسي قرار دهد درک نکرده بودند. ابتدا پذيرش معيار بالدريج، دانشگاه ويسکانسين استوت سنجه‌هاي زيادي را در برخي از حوزه ها و در برخي ديگر تعداد کمتري را دارا بود و قادر نبود آنچه را که معيار و سنجه هاي اصلي عملکرد کل سيستم بودند شناسايي وتعريف کند. به‌علاوه در حالي دانشگاه ويسکانسين استوت اطلاعات مرتبط با ديگر دانشگاهها ومحيط هاي دانشگاهي ويسکانسين را دارا بود، داده هاي مقايسه اي کمي در رابطه با ارزيابي عملکرد يا تنظيم هدف‌ها متناسب با رقباي اصلي و موسسات پيشرو در اين زمينه وجود داشت. بنابراين هيچ کسي نمي دانست اگر هدف‌ها توسط موسسه آموزشي تنظيم شود آيا دانشگاه قادر خواهد بود رهبري مناسب و شفافي را در حوزه هاي راهبردي و مهم دانشگاه صورت دهد يا خير؟ با استفاده از معيار بالدريج به عنوان يک مدل، دانشگاه قادر بود سيستم ارزيابي و داده هاي جامعي را براي پشتيباني تمامي ماموريتها و برنامه هاي دانشگاه به شکلي مناسب تر و مطلوب تر تنظيم كند و با استفاده از مشاهده روندها و اطلاعات مقايسه اي، چرخه بهبود مستمر و سيستماتيک عملکرد را به حرکت درآورده و قطعي كند.

کليد موفقيت مديريت تغييرات
به لحاظ تاريخي، وقتي دانشکده ها و دانشگاهها تغييرات نوآورانه اي را در حوزه هايي که در مقاله به آنها اشاره شد، به آن دست يافته اند که در معرض عواملي قرار گرفته اند که تعادل وجودي آنها را مختل کرده است. براي مثال دانشگاه ويسکانسين استوت شروع به تغيير رويه‌ها و فرآيندهايي کرده است که از نظر رئيس وقت دانشگاه، بيش از يک دهه، فاقد اعتماد و اطمينان بوده است. بزرگترين چالش براي طرفداران نوآوري در آموزش عالي شکست خوردن برنامه هاي نوآورانه در برابرمقاومت موسساتي است كه به خوبي طراحي شده اند و در معرض خطر نابودي در كوتاه‌مدت قرار ندارند.ساختار اين موسسات که بر اساس روشهاي سنتي شکل گرفته است، به صورتي گسترده، براي ماندن و ثبات و حفظ پايگاه اجتماعي خود تلاش مي کنند.
اين براي هر سازماني و هر بخش سازمان، يک واقعيت است. هر سازمان داراي ساختارها، سازو کارهاي کنترل و دستور كارها و مقرراتي است که سازمان را نسبت به مديريت و پشتيباني مداوم هدف‌ها و ماموريت خود قادر مي سازد. سازمان هايي که براي مدت طولاني فاقد عيب و نقص بوده اند و يا داراي تاريخچه موفقت طولاني مدت هستند بيشتر با فرهنگ و روشهايي که آنها را در دستيابي به ماموريت شان کمک مي کند، عجين شده اند و ساختار ها در جاهايي شکل گرفته اند که حفظ آنها وابسته به حفظ پايگاه اجتماعي سازمان است. اين ساختارهاي بوروکراتيک گرايش به سرکوب کردن ايده ها و مفاهيم جديد را دارند، بنابراين نيازمند مديريت و رهبري قوي و رويکردهاي سيستماتيک است که مقاومت و ايستادگي نيروهاي بوروکراتيک را در برابر ايده هاي جديد خنثي کند.
موسسات آمورشي که به صورت موفقيت آميزي توانسته اند نوآوري ها و تغييرات را مديريت کنند به طور کلي چهار عامل عمده در آنها نقش داشته اند: تعهد و حمايت مداوم رهبران و مديران ارشد سازمان، شيوه هاي برنامه ريزي سيستماتيک و سازمان يافته، فرايند هاي مشارکتي و حساب شده و ارتباطات چند سويه و اثربخش.
يکي ديگر از عناصر بسيار مهم براي ايجاد نوآوري و تغيير اين است که نوآوري بايد از راه افراد خط قدرت سازمان(روسا، معاونان روسا، سرپرستان يا مديران گروهها) صورت گيرد و نبايد به يک کميته، نيروهاي وظيفه اي ويژه، اداره بهبود کيفيت يا ديگر افراد واگذار شود. به منظور درگير کردن کارکنان و اعضاي هيئت علمي در تلاش هاي نوآورانه، بايستي ابتدا يک احساس نياز و ضرورت در افراد کليدي و مديران عالي سازمان بوجود آيد. اگرچه که بسياري از مردم عقيده دارند که نوآوريها زماني که از سوي کارکنان و اعضاي هيئت علمي پديدار و پذيرفته مي شوند بهتر مورد پشتيباني و حمايت قرار مي گيرند و احتمال موفقيت بيشتري دارند. ولي اگر يک احساس اهميت مداومي براي مديران عالي وجود نداشته باشد، بسياري از نوآوريها شکست خواهند خورد و يا دوام نخواهند آورد.
يک شيوه براي ايجاد نوآوري اين است که از آن راه رئيس سازمان با گروهي از مشاوران کار مي کند و به همين گونه مديران ارشد به شکل تيم هاي مديريتي و گروههاي حاکم با يكديگر کار مي کنند. روسا، معاونان و سرپرستان در محيط هاي دانشگاهي نوآور، نمي توانند تصميم را به صورت يک جانبه اخذ کنند، بلکه آنها با کمک ديگر اعضاي تيم هاي رهبري و مديريتي، از قبيل: اعضاي هيئت علمي و کارکنان دانشگاه در فرايند برنامه ريزي، تصميم گيري و تخصيص منابع، مشارکت مي کنند. از نشانه هاي مشارکت افراد درفرايند ها و تصميمهاي محيط هاي دانشگاهي اين است که آنها مشارکت و تشريک مساعي را به عنوان بخشي از ساختار موسسات آموزشي پذيرفته باشند. به کارگيري مدل بالدريج، اين تعهد را در رهبران ايجاد مي کند وهمزمان داراي نتايجي است که توانمند سازي و نوآوري را پرورش مي دهد و روسا، اعضاي هيئت علمي و کارکنان درترسيم چشم انداز دانشگاه سهيم مي‌کند.

درسهاي فراگرفته شده
به کارگيري اين چهار عنصر اشاره شده در بخش پيش، خود مرحله اي از نوآوري است که هميشه يکنواخت نبوده و نيازمند همگوني با فرايندهاي جديد نيز است. اين امر بويژه در آموزش عالي که کوچکترين تغييري نيازمند بحث و گفتگو و دقت فراوان است بيشتر به چشم مي خورد. بسياري از دانشگاهي‌ها از سودمندي مدل بالدريج مي پرسند. اعضاي هيئت علمي مدعي هستند که ارزش واقعي يک درجه را نمي توان اندازه گرفت بنابراين مهارت و خبرگي اعضاي هيئت علمي تنها عامل تعيين کننده کيفيت است و مي گويند كه فلسفه وجودي دانشگاهها اين است كه به جاي ارائه خدمت به ذينفعان به ايجاد و حفظ آن بپردازند.
هر فرايند تغيير موفقيت آميزي ضروري است که با تعدادي از مديران ارشد و ديگر افراد کليدي که آمادگي شناخت و به‌کارگيري امکانات را دارند و به راه حل هاي مسائل يا به فرصتها به عنوان سرمايه گذاري نگاه مي کنند، شروع شود. اين گروه از افراد در مراحل نخستين عمليات براي دستيابي به موفقيت هاي کوچک حلال مشکلات مي باشند. و اين‌گونه موفقيت هاي کوچک به عمليات قابليت اعتماد مي بخشد و آهنگ مثبتي را براي ايجاد و پذيرش تغيير توسط کارکنان و اعضاي دانشکده به همراه دارد. حمايت قوي رهبري(مديريت عالي) براي تداوم و پيشرفت تغييرات امري ضروري است و از برهم زدن و اختلال در تغييرات توسط افراد مخالف تغييرات، جلوگيري مي کند.
در دانشگاه ويسکانسين استوت اين امر نزديک به سه سال براي اعضا و کارکنان دانشکده براي درک و آشنايي با منافع و نتايج حاصل از مکانيزم جديد رهبري ، فرايند برنامه ريزي و ديگر نوآوريها زمان برد.
به‌علاوه بسياري از موسسات آموزشي عقيده دارند که قبل از اينکه شروع به بکارگيري چارچوب بالدريج نمايند بايد به بازسازي و بازبيني مکانيزم ها و فرايندهاي برنامه ريزي و رهبري خود بپردازند. درهر حال اين معيار غير تجويزي است و مي تواند براي همه انواع موسسات آموزش عالي سازگار ومنطبق گردد. هر موسسه اي مي تواند بر اساس توانايي هاي خود ميزان و شدت تاثير پذيري لازم را تشخيص داده و با تعدادي از معيارهاي بالدريج شروع به کار کند. اين امر تا استقرار کامل معيار بالدريج طي چندين سال ادامه پيدا مي کند اما موسساتي که بر اولين گامها و يک يا دو حيطه از معيار تمرکز کرده‌اند ممکن است در ظرف چند ماه بتوانند به نتايجي مثبت دست يابند.
رهبران ارشد دانشگاهها براي ارايه پاسخ و حداقل جستجوي معيارها واطمينان از اينکه ذينفعان و دانشجويان اين مباحث را درک نموده و مورد پيگيري قرار مي دهند تحت فشار هستند. اگرچه هيچ يک از الگوهاي بهبود کيفيت بدون محدوديت نيست، رهبران کالج ها و دانشگاهها مفيد بودن مدل بالدريج را درک خواهند کرد زيرا که اين معيار با شروع فرايند بهبود و ارزيابي نظام يافته، چارچوب قابل اعتمادي را از طريق تغييرات نوآورانه فراهم مي کند. ايده ها و روشهايي که مورد آزمايش و تجربه قرار نگرفته و يا قبلا تجربه شده و شکست خورده شانس بيشتري براي اجراي موفقت آميز با استفاده از مدل بالدريج دارد زيرا که اين مدل به يکسويي و يکپارچگي فرايندها و ترکيب شاخص‌هاي اصلي عملکرد در سازمان کمک مي کند.


برگردان: محمد شرفي
M sharafi@gmail.com

منبع:

Furst-Bowe, Julie A.and Bauer, Roy A.(2007).?Application of the Baldrige Model for Innovation in Higher Education? New Directions For Higher Education, No. 137, 5-14.


منبع مقاله : ماهنامه تدبير

908 total views, 1 views today

Share

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *