مدیریت زمان

کلمات کليدي: مديريت زمان، مديريت مشارکتي، مقتضيات مشارکت، فوايد مشارکت، کاميابي مديريت، فنون مديريتي، مديريت استعداد

همان گونه که ميدانيم موفقيت يعني رسيدن به هدف در زمان معين. در زبان مديريت به هر يک از خواست هاي انسان هدف گفته مي شود و براي هر کدام نيز زماني تعريف شده است.

اولين اصل مديريت زمان داشتن هدف دقيق و روشن است . اصولا" هنگامي مديريت زمان مطرح مي شود که انسان خواسته ها و يا به زبان مديريت هدف هايش را به طور دقيق روي کاغذ آورده باشد و تاريخ سر رسيد آن نيز معين شده باشد.

دومين مورد داشتن اولويت براي هدف ها مي باشد. اگر وظايفي بر عهده شماست از بين آنها چند نمونه داراي اولويت بيشتري هستند که شما بايد آنها را انجام دهيد اگر انساني مي خواهد از نظر مديريت زمان موفق شود هيچگاه نبايد کار هاي کم اهميت را قبل از کارهاي مهم انجام دهد. اگر بتوانيد اين اولويت ها را تشخيص دهيد و طبق آن عمل نمائيد حتما موفق مي شويد.

نکته ديگر که از نظر مديريت زمان قابل تأمل است اين است که همه وقت ما در کنترل خودمان نيست اين طور نيست که ما يک برنامه ريزي دقيق داشته باشيم و هميشه بتوانيم مطابق آن عمل کنيم. زيرا ماتنها نيستيم بلکه در اجتماعي زندگي مي کنيم که متشکل از افرادي است که هر کدام براي خد برنامه ريزي دارند و ممکن است در برنامه هاي ما تداخل پيدا کند.

اصل ديگر در مديريت زمان اين است که هر کاري را پيگيري کنيد براي انجام هر کاري شخص يا واحدي را به عنوان مسئول پيگيري تعيين نماييد.

مديريت مشارکتي:

به زعم جريس ار جريس "وارن بنيس" "رنسيس ليکرت" براي دستيابي به تعهد کارکنان در کار رضايت شغلي و بهره وري مؤثر مشارکت کارکنان در تصميم گيري امري حياتي و بنيادي است. از طرفي مشارکت يک ضرورت اخلاقي نيست بلکه تنها يک فن از فنون مديريتي است که فقط در برخي از موقعيتها شايسته و مناسب است در برخي از موقعيتهاي ديگر مشارکت مي تواند به رضايت شغلي و بهره وري کمتر بيانجامد. در چنين حالت هايي روي آوردن مديران به مشارکت مي تواند يک رفتار غير اخلاقي در برابر سهامداران و کارکنان به شمار آيد. به عبارت ديگر مشارکت به تنهائي هدف نبوده بلکه به عنوان وسيله اي براي ارتقاء کارائي مطرح مي شود. در مجموع مي توان ادعا نمود که استفاده از مشارکت و همکاري کارکنان هدفهائي نظير ايجاد احساس تعلق در کارکنان آگاهي از نظرات کارکنان و پرورش استعدادها را به دنبال داشته باشد.

تعريف مشارکت: مشارکت يک درگيري ذهني و عاطفي براي يک شخص در موقعيتهاي گروهي است که او را مبر مي انگيزاند تا براي دستيابي به هدفهاي گروهي تلاش کند و در مسئوليتهاي کار شريک شود. در مشارکت تمام فکر و روح فرد درگير است و تنها مهارت و کحارداني وي درگير نيست. اين درگيري روانشناختي است و نه جسماني.

مقتضيات مشارکت:

کاميابي مديريت مشارکتي به سه عامل اقتضائي وابسته است: ساختار – جهت گيري – فرايند – اشکارترين متغير ساختاري اندازه و بزرگي سازمان است. سازمانهاي کوچکتر در بکار بستن مديريت مشارکتي کامياب تر مي باشند. در فناوري و فرايند کار نيز مشارکت سازماني اثر مي گذارد به نظر لاوريج تأثير فناوري و فرايند کار بر مشارکت را به چهار دسته عمده مي توان تقسيم کرد:

1) مشارکت هنگامي مطلوب خواهد بود که در فرايندکار کارکنان را در واحدهاي کار بهصورت چهره به چهره به هم نزديک کند و نه آنکه آنان را از هم جدا سازد.

2) مديران از مشارکت هنگامي استقبال ميکنند که ساختار قدرت درون سازمان به صورت خود کامه نباشد.

3) مشارکت تا جائي هوادار خواهد داشت حکه جريان و گردش کار زير فشار مهلت هاي فوري براي کالا يا خدمات بر مبناي ظوابطي که از سوي ديگران معين شده است قرار نگيرد.

4) مشارکت هنگامي مطلوب خواهد بود که فرايند کار را بتوان از هم جدا و باز کرد بي انکه براي جمع و جور کردن آن به فرآيند پر زحمت هماهنگي نيازي نباشد.

فوايد مشارکت:

پاسخ سريع به برنامه ريزي ها – تعيين استراتژي ها و راه حل ها – ارتقاء تعهد و مسئوليت پذيري در اجراي تصميمات – نوآوري بيشتر و استفاده مناسبتر از فرصت ها – احساس کرامت و ارزش در کارکنان

مديريت کيفيت فراگير (مثل چنگال مديريت کيفيتي)

از دهه 1950 ميلادي به بعد کيفيت با سرعت فزاينده اي در ابعاد جهاني مورد توجه توليد کنندگان کالاها خدمات و مشتريان آنها واقع شده است. با پيشرفت علوم و فناوري انتظار مصرف کنندگان کالاها و خدمات براي دريفات کالاهاي مرغوب و خدمات مطلوب افزايش يافته است.

مصرف کنندگان از اين پس مانند گذشته حاضر به پذيرفتن هر نوع کالاي خدماتي نيستند. بنابراين ضرورت عرضه کالاي مرغوب و خدمات مطلوب به بازار رقابت موجب حذف سازمانهائي مي شود که قادر به برآوردن نيازها و انتظارات مشتريان خود نيستند. از طرف ديگر با وجود رقابت بازار کامل جهاني امکان بقا براي توليد کنندگاني که در راستاي استانداردهاي پذيرفته شده جهاني گام بر نمي دارند بسيار کم است. مديريت کيفيت فراگير فرآيندي است که سعي در تحقق انتظارات مشتريان دارد. به عبارت ديگر مديريت کيفيت فراگير يک استراتژي اسزماني است که با بکارگيري روش هاي کمي و کيفي خدمات و توليدات را با کيفيت بالا به مشتريان ارائه مي دهد. براي دستيابي به فلسفه مديريت کيفيت فراگير تا کنون الگوها و تکنيک هاي مختلفي ارائه شده است.

يکي از وظايف اوليه مديريت ارشد سازمان اين است که تئوريها مدلها و تکنيک هاي مختلف را در اين زمينه فرا گيرد و سپس مدل مديريت کيفيت مناسبي را براي سازمان خود طراحي کند زيرا مدلهاي مديريت کيفيت فراگير از سازماني به سازمان ديگر متفاوت است مدل چنگال مديريت کيفيت يکي از مدلهائي است که مبناي تئوريکي آن دانش بنيادي دمينگ و مبناي عملي آن سيستم هاي کنترل کيفيت فراگير ژاپني هاست.

اين مدل توالي فعاليت هائي را نشان مي دهد که براي ايجاد تحول کيفيتي در هر سازمان بايد به کار گرفته شود. اين مدل شبيه به يک چنگال با يک دسته و يک گردن و سه شاخک است. دسته اين چنگال "تعهد مديريت" را نسبت به تحول کيفيت نشان ميدهد.

گردن اين چنگال "آموزش مديريت " شاخک اول" مديريت روزانه " شاخک دوم" مديريت وظايف متقاطع" و شاخک سوم " مديريت سياست گذاري" است.

شباهت داشتن اين مدل با چنگال استعاره است. مديريت کيفيت فراگير در واقع مانند ماده اي مغذي براي سازمان است همان طور که با چنگال مواد غذايي را به بدن مي رسانيم با مديريت کيفيت فراگير سازمان تغذيه مي شود و پرورش مي يابد تا کارکنان آن انرژي لازم را براي شروع تحول کيفيت دريافت و هدف بدون پايان بهبود کيفيت را دنبال کنند.

سيستم مديريت استعداد:

سيستم مديريت استعداد ابزار مؤثري در سازمان بشمار مي رود. مديران با بکارگيري اين ابزار مي توانند مهارت هاي کارمندان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممکن است شما با افراد مستعد زيادي برخورد کنيد که در سازمان هائي مشغول به کارند و نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد کنند اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي ميد هد. اگر همان شخص در سازماني کار کند که از سيستم مديريت استعداد استفاده مي کند در اين صورت نتايج خوبي بدست مي آيد سيستم مديريت استعداد چهار عنصر زير را در بر ميگيرد:

1) جذب استعدادها 2) حفظ استعدادها 3) اداره و مديريت استعدادها 4) کشف کردن استعدادها

جذب استعدادها:

تعقيب جدي استعداد بايد يکي از استراتژي هاي اصلي مديريت باشد. اکثر شرکت ها نمي توانند خيلي سريع افراد مستعد را به عنوان هعضاي جديد خود بگيرند. اين فقدان و کمبود استعداد بزرگترين مانعي است که در راه رشد شرکت ها وجود دارد و جبران اين کمبود نوعي مزيت استراتژيک عمده محسوب مي شود. ولي پول نمي تواند به تنهائي کاري از پيش ببرد. افراد مستعد دوست دارند بخشي از سازمان باشند که اآن را قبول دارند. سازمان هائي که در همه حال آنان را به هيجان آورد. تمام سازمان ها بايد محيط کاري انعطاف پذيري ايجاد کنند که افراد مستعد به توليد دانش بپردازند تا نيازهاي سارمان را برآورده سازند.

حفظ استعدادها :

از ميان سازمان هاي قرن 21 آن دسته اي موفق بوده اند که وفاداري افراد مستعد را بديهي و مسلم فرض نمي کردند. اين سازمانها همواره سعي در جذب و حفظ اين افراد دارند در هر سطحي داراي منابع فکري هستند يکي از چيزهائي که براي سازمانهاي قرن 21 خيلي مهم است تعهد دو جانبه کار فرما و کارمند است. "جوي لي منت" مدير اجرائي نرم افزار تريلوجي که يک شرکت در حال رشد سريع نرم افزاري است مي گويد: شرکت با کارمندان طوري رفتار مي کند که گوئي همه آنان مدير و همه آنان شريک هستند. همه آنان سهامدارند و او دليل موفقيت را همين مسئله مي داند. ولي بزرگترين چيزي که مهيه نگراني وي است اين است که افراد با استعداد را از دست ندهد. او مي داند که کارمندان مستعد مي توانند به هر جائي که مي خواهند بروند. هيچ چيز مهمتر از استخدام نيروهاي رشد يافته و مستعد نيست. اين کاري است که بايد در در جه اول انجام دهد .

اداره و مديريت استعدادها:

مديريت استعدادها مهارتي متفاوت از مهارت هاي قبلي مديران است و بايد ياد گرفته شود مديران بايد بدانند که چطور حداکثر استفاده زا از افراد بکنند و چطور به نحوي استراتژيک آنها را در موقعيتي مناسب قرار دهند. موقعيت طوري نباشد که کار عادي و معمولي سبب بي حالي و بي حوصلگي آنها شود. مديران بايد محيط را به نحوي طراحي کنند که حداکثر دانش اطلاعات و حداکثر ابداع و نو آوري و حد اکثر تأثير را به همراه داشته باشد. در واقع استعداد ها که به نحوي استراتژيک اداره شود حداکثر بازگشت را به همراه دارد. سازمانهاي قرن 21 مديران ارشد مستعدي دارند که به طرز مؤثري استعدادها را در درون و بيرون از سازمان اداره مي کنند. مديران ارشد مستعد بايد بهترين ها را استخدام و آنها را حفظ کنند.

شناسائي استعدادها:

استعدادها يک منبع نادر و معمولا دست نخورده است. هر سال با مديريتي مواجه هستيم که نمي دانند چطور افراد مستعد را شناسائي کند. جنرال موتورز بارزترين نمونه است. در شرکت جنرال موتورز با مردان و زنان بسيار مستعد و درخشاني برخورد داشتيم ولي فکر مي کنيم مديريت آنجا نمي تواند به طرز مؤثري از آنان استفاده کند. اين افراد استعدادهاي دست نخورده اي دارند. در قرن 21 اگر مديريت جنرال موتورز از اين استعدادها به طرز صحيحي استفاده نکند شخص ديگري اين کار را خواهد کرد. مديريت قبل از استخدام افراد جديد بايد استعدادهاي نهفته کارمندان قبلي را کشف کند.

نويسنده / مترجم: نوشين اصلانپور

منبع : پايگاه اطلاعات صنعتي ايران

1,180 total views, 3 views today

Share

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *