چكيده
بقاي سازمانها در شرايط پيچيده و متغير محيطي مستلزم
بكارگيري نگرشي نو در تدوين استراتژي‌هاي سازماني است. رمز بقاي سازماني از
ديدگاه <گري هامل> استاد مديريت استراتژيك مدرسه بين‌المللي تجارت لندن
همانا برنامه‌ريزي استراتژيك براي رقابت آتي درحال حاضر است. اين مقاله
اين نگرش را توصيف و تبيين مي‌كند.
ديدگاه مزاياي رقابتي براي بقا، كيفيت محصول را يك عامل رقابتي براي
بقا در بازارها مي‌دانست، درحالي كه با نگرش به آينده، ديگر كيفيت شرط ورود
به بازارها تلقي خواهدشد و نه عامل بقا. چرا كه هر شركتي روي كيفيت
محصولات خود براي ورود به بازار چاره‌انديشي لازم براي ايجاد كيفيت موردنياز
بازار را انجام داده است.
هر شركتي به هنگام تدوين استراتژي بايد بتواند وضع امروز و فردايش را در
زمينه‌هاي زير ترسيم و مقايسه كند:
مشتريان امروز و فردا;
كانالهاي ارتباطي با مشتريان درحال و آتي;
رقباي امروزين و رقباي آتي;
مزيت رقابتي كنوني و اساس رقابت آتي;
محدوده كاري امروز و محدوده كاري آتي;
مهارتهاي مزيتي امروز و آينده.
در اين مقاله به يادگيري سازماني به عنوان يك عامل برتري رقابتي براي سازمانها در آينده تاكيد شده است.
مقدمه
امروزه به ندرت مي‌توان سازمان زنده‌اي يافت كه به
شكلي بسته عمل كرده و موفق بوده باشد. سيستم‌ها در سازمانهاي موفق بايستي
باز عمل كنند و علاوه بر بررسي محيط، خود را با تغييرات آن منطبق سازند
وگرنه محكوم به فنا خواهندبود. باتوجه به تعدد و تنوع عوامل محيطي، محيطهاي
امروزه از پيچيدگي برخوردارند. علاوه بر آن، به دليل رشد فناوري و تغييرات
سريع، محيط پايدار نيز نيست. در چنين محيطهاي متلاطم و متغيري آينده و
پيش‌بيني آن به راحتي ميسر نيست.(1) رقبا به سرعت رشد مي‌كنند، فناوري
درحال تغيير است و در چنين محيطهايي، ثبات به معناي مرگ خواهدبود.
صنعت اتومبيل‌سازي در اوايل دهه 1800 آمريكا آغاز شد و به مرور حدود 200
توليدكننده اتومبيل در آمريكا وجود داشت. اين تعداد در سال 1972 به 137
كمپاني رسيد و در سال 1981 فقط سه كمپاني مهم در صحنه ماندند كه وضعيت
پايداري ندارند. نقش محوري اين صنعت در آمريكا بر همگان واضح است زيرا از
هر شش شغل در آمريكا يكي در ارتباط با صنعت خودرو بود و سهم مهمي از
محصولات داخلي توسط اين صنايع مصرف مي‌شد. صنايع ديگري مانند لاستيك نيز
به اين صنعت وابسته بودند. لذا صنعت خودرو يكي از اركان اساسي مي‌توانست
باشد. ژاپن با پيش‌بيني اين وضعيت از سال 1949 رشد سريع خود را آغاز كرد.(2)
و امروزه از پيشتازان اين صنعت است و از كليه مزاياي رشد اين صنعت در
كشورش (اشتغال و ريشه صنايع وابسته) استفاده مي‌كند. با وجودي كه در گذشته
با روشي استقراگونه تاحدودي مي‌شد آينده را پيش‌بيني كرد (زيرا محيط مانند
امروز پيچيده و متغير نبود) سازمانهايي كه فراتر از زمان خود حركت كردند و
برنامه‌ريزيهاي آينده را امروز مدنظر قرار داده و براي آن سرمايه‌گذاري كردند
به موفقيتهاي چشمگيري دست يافتند. اهميت آينده با توجه به اينكه ثبات به
معناي ركود در دنياي پرتحول امروزه است بايستي براي همگان و براي همه
سازمانهايي كه مايل به بقاي طولاني مدت هستند، مطرح شود.
مديران بايد وقت بيشتري براي ترسيم‌نمايي از شركت در
آينده داشته باشند. شركت بايد حالتي پويا و انعطاف‌پذير داشته باشد تا بتواند
به تغييرات محيطي پاسخ دهد و به سوي آينده و رقابت در آن حركت كند.
سازمان بايد فرهنگ تغييرپذيري را بپذيرد و افراد به راحتي از حالت انجماد
خارج شوند. اگر استراتژي و سياستهاي جديدي قرار است اجرا شود، سياستهاي قبلي،
كاركنان و اجزا سازماني بايستي تغييراتي را متحمل شوند. در چنين سازماني
رهبران بايد از وجود آمادگي براي اين تغييرات اطمينان حاصل كنند. بيان اين
مطلب از اجراي آن بسيار ساده‌تر است. بايد دانست كه ارتباط بين انتخاب
استراتژي و اجرا، يك جريان دوطرفه و متقابل است.(3) پس از مشخص شدن
تغييرات بايستي برنامه قابل اجرا براي آن تدوين كرد وگرنه تحول و تغيير و
پويايي در سازمان در مرحله شعار باقي خواهدماند.
ضرورت نگرشي نو در تدوين استراتژي
دكتر <گري هامل> كه شيوه‌هاي سنتي در تدوين استراتژي را در محيطهاي امروز كارا و موثر نمي‌داند، امروزه رقابت در آينده را مطرح مي‌كند. سازمانها مي‌بايستي علاوه بر اينكه در وضعيت كنوني و محيط فعلي از چالش رقابتهاي فشرده خارج شوند، اگر رقابت در آينده را درنظر نگيرند معلوم نيست به چه فرجامي مبتلا مي‌شوند، زيرا رقابت در آينده با امروز متفاوت خواهدبود. مثلاً كيفيت به عنوان يك مزيت رقابتي شمرده مي‌شد درحالي كه امروزه شرط لازم براي ورود به بازار است و مزيت رقابتي با خدمات ارتباط پيدا كرده است و در آينده مسلماً كيفيت به عنوان مزيت مطرح نخواهدشد و بسياري از خدمات نيز شرط لازم خواهندبود. لذا بايد در جستجوي خدماتي بود كه براي مشتريان آنقدر جذابيت ايجاد كند كه سهم بازار سازمان در آينده حفظ شود.
سازمانها بايد بياموزند كه چگونه ياد بگيرند. اطلاعات
امروزه دراختيار همگان قرار مي‌گيرد و نمي‌توان مدت طولاني اطلاعات را محبوس
كرد. براي سازمانهاي امروز حجم اطلاعات مزيت رقابتي شمرده نمي‌شود. قدرت
يادگيري و انعطاف‌پذيري سازمان ضامن بقاي اوست.
سازمانهايي كه آينده و رقابت و شكل آن در آينده را رها كرده و براي آن
وقت و انرژي مصرف نمي‌كنند بايستي تاوان اين سهل‌انگاري را بپردازند و دير
يا زود آن را پرداخت خواهندكرد و ممكن است بهاي آن به قيمت همه سرمايه و
عمر سازمان آنها باشد.
رقابت براي تصاحب آينده(4)
شركت خود را موردبررسي قرار دهيد. نوآوري در شركت،
معيارهاي سنجش فرايندها، نوع تفكر مديريت ارشد و سوابق شركت از بدو تولد
تاكنون را موردبررسي و تجزيه‌وتحليل قرار دهيد. در هر بعد كه بررسي مي‌كنيد
جاذبه‌ها و دافعه‌ها را معلوم كنيد. با نگاهي به آينده، توانائيهاي سازمان خود
را براي ساختن فردا و دهه‌هاي آتي ارزيابي كنيد. اكنون به اين سوال پاسخ
دهيد: آيا مديريت ارشد در اين سازمان درك درستي از تحولات لازم در دهه آتي
در اين سازمان دارد‚ آيا پيشتاز بودن در عرصه رقابت مدنظر آنهاست‚
از مديراني كه درباره رقابت در آينده حرف مي‌زنند سه سوال مي‌پرسيم:
سوال اول: چه درصدي از وقت خود را صرف بررسي وضعيت محيط
خارجي مي‌كنند‚ (نسبت به وقتي كه صرف بررسي وضعيت داخلي مي‌كنند).
مثلاً بحث پيرامون ضرورت يك تكنولوژي جديد به جاي بحث راجع به كل
مخارج و هزينه‌هاي صرف شده در سازمان.
سوال دوم: چه ميزان وقت صرف بررسي آينده مي‌شود‚ مثلاً به جاي انديشيدن
درباره قراردادهاي بزرگ و قيمت ميان رقبا، به وضعيت سازمان در 5 الي 10
سال آتي فكر شود.
سوال سوم: محيط آتي را چگونه تصور مي‌كنيد و چه نمايي از شركت در آن محيط
به تصوير مي‌كشيد‚
براساس تجربيات ما، حدود 40% وقت مديران ارشد صرف
بررسي محيط مي‌شود و 30% صرف نگرش به 4 يا 5 سال آتي و 20% صرف ساختن يك
نگرش انتخابي از آينده مي‌شود. (80% صرف درنظر گرفتن آينده برخي شركتهاي
خاص مي‌شود) بنابراين، به‌طور متوسط 3% وقت مديران صرف ترسيم‌نمايي از آينده
شركت مي‌شود. براي برخي شركتها اين عدد كمتر از 1% است.
بنابر تجربيات ما بهتر است آنها وقت بيشتري براي اين امر اختصاص دهند.
به‌طور نمونه وقوع بحران انرژي كه در آينده دور يا نزديك از مشكلات آتي
خواهدبود مديران را بيشتر بر آن مي‌دارد كه نماي واضح‌تري از آينده به تصوير
بكشانند و همگام با زمان پيش روند. چنين تعهدي به اندازه قدرت پاسخگويي
به سوالها حائزاهميت است.
چه هسته رقابتي جديدي بايد ساخته شود‚
چه محصولات جديدي بايد طراحي شود‚
چه مجوزهايي موردنياز است‚
از چه برنامه‌هاي توسعه جديدي بايستي حمايت كرد‚
مي‌دانيم كه در بسياري از شركتها اين سوالها موردتوجه
قرار نمي‌گيرد. نه به اين دليل كه مديران تنبلي مي‌كنند. آنها كارهاي بسيار
دشوارتري انجام مي‌دهند. بلكه به اين دليل كه آنها طرح چنين سوالهايي را
قبول ندارند. بنابر باور آنها و پرسنلشان، چنين سوالهايي در كنترل آينده شركت
نقشي ندارد.
سوالهاي دشوار معمولاً بي‌پاسخ مي‌مانند. زيرا آنها تحت كنترل بودن توسط
مدير ارشد را شديداً به چالش فرامي‌خوانند. مديران ارشد در مواجهه با خيالات
و توهمات و تصورات اراده‌اي ندارند. جايي كه ظرفيت عمل به جاي تفكر و تصور
معيار رهبري شده، آينده بدون كاوش رها مي‌شود.
نگاهي عميقتر به تجديد ساختار
يكي از مسائل ناخوشايند در بسياري از سازمانها در سالهاي
اخير، خطاي مديران صنايع در سازگاري با سرعت شتابنده صنايع است. سالها بود
كه گذشته و آينده شباهت به هم داشت و روشي استقراگونه براي پيش‌بيني
مورداستفاده قرار مي‌گرفت همان زماني كه جنرال موتور و IBM و وستينگهاوس و
فولكس واگن صنايع را در سلطه خود گرفته بودند.
اين شركتها با مديران هدايت مي‌شدند و رهبري براي اين شركتها مطرح نبود.
چگونه مديران، رهبري سازمان را واگذار كنند‚ با تجديد ساختار و مهندسي مجدد
هر دوي اين عمليات مشروعيت دارند و از اموري هستند كه موردتوجه قرار
گرفته‌اند اين امور در وضعيت فعلي ايفاي نقش مي‌كنند. هر شركتي كه به سوي
آينده حركت مي‌كند و بقاي آينده از اهداف اوست بايستي به ساختارش، ارزشها و
مهارتهايي كه با واقعيت آينده وفق داشته باشد، بيفزايد. و ساختارش را با
شرايط صنعت وفق دهد. چنين اختلافاتي بين تغييرات صنعتي و تغييرات سازماني
تغييرات لازم و تحولات موردنظر براي سازمان را مشخص مي‌كند. تحولات به
عنوان مثال مي‌تواند به شكل كوچك كردن سازمان، كم‌كردن مخارج كل، قدرت
بخشيدن به پرسنل، طراحي مجدد فرايندها و… در سازمان انجام شود.
وقتي مشكل رقابتي مانند توقف رشد، تنزل سهم بازار،
كاهش نواحي فروش و… پيش مي‌آيد، نمي‌توان آن را براي مدت طولاني ناديده
گرفت. در اين شرايط اغلب مديران علاجي دردناك پيشنهاد مي‌كنند. آنها شمشيري
به دست مي‌گيرند و تجديدساختار انجام مي‌دهند. مديراني كه قادر به اين كار
نباشند به سرنوشتي مانند <جان آلردر> <آي بي‌ام> يا <روبرت استمبل> در <جنرال
موتور> مبتلا مي‌شوند كه مجبور به ترك سازمان خود شدند.
تا كي مي‌توان خود را زير نقاب تمركز بر مسائل پراكنده، به تعويق انداختن
و يا سازماندهي درهم ريختگيها و اندازه كوچك سازمان كه پرسنل كمتري دارد،
پنهان كرد‚
در سال 1993 شركتهاي بزرگ آمريكايي 60000 مورد اخراج از كار داشتند. كه
نسبت به سال 92، 25% افزايش داشت و نسبت به سال 91، 10% افزايش نشان
مي‌داد. درهمان سالها در اروپا به منظور كنترل هزينه‌هاي پرسنلي مديران، راه
كوچك كردن سازمانها را برگزيدند.
رقابت جهاني فراگير شده بود و مديران زير چرخهايي كه
صنايع را به سوي آينده‌اي متفاوت هدايت مي‌كرد درحال له شدن بودند و
اخراجها تاوان اشتباهاتي بود كه اين مديران مي‌پرداختند.
بدون رشد يا با رشدي آهسته، شركتها درمي‌يابند كه حين رشد حمايت بيش از
اندازه از پرسنل و بودجه‌هاي سنتي تحقيق و توسعه و برنامه‌هاي توسعه‌اي
غيرممكن است. از پيامدهاي رشد كم، عدم نوآوري، تنوع و درگيري با مسائل
نامربوط و رخوتي كه از تحميل پرسنل اضافي ايجاد شده است را مي‌توان
برشمرد.
هرچند هزينه از دست دادن شغل بسيار زياد است ولي اين خسارت در داخل يك
سازمان قابل جبران است ولي خسارت اجتماعي آن جبران‌ناپذير است.
كوچك كردن سازمانها مسائل ضداخلاق نيز ميان پرسنل
به‌وجود مي‌آورد. آنچه پرسنل مي‌شنوند اين است كه بهترين دارايي ما منابع
انساني هستند. ولي آنچه مي‌بينند، اين است كه اولين دارايي كه از شركت
اخراج مي‌شود، منابع انساني است.
علاوه بر آن، تجربه نشان داده كه تجديد ساختار در بهبود اساسي سازمانها
به ندرت ايفاي نقش مي‌كند. درتحقيقي كه درباره 16 شركت بزرگ در تجربه
حداقل سه ساله كوچك شدن انجام شد، معلوم شد كه به‌طور موقت قيمتها افزايش
يافته ولي اين بهبود موقتي بوده است. وقتي بررسي روي مقدار متوسط شاخصها
انجام شد، اعدادي كمتر از شاخصهاي قبلي به‌دست آمد.
نگاهي عميقتر به مهندسي مجدد
در تقلاي جبران اشتباهات گذشته وقتي كوچك شدن انجام
مي‌شود، امكان خلق بازارهاي آينده به‌وجود نمي‌آيد.
كوچك شدن به تنهايي كافي نيست. بايد پذيرفت كه تجديد ساختار يك فرجام
مرگبار است. سازمانهاي موفق رو به مهندسي مجدد مي‌آورند. بايستي دلگرمي به
اندازه كارهايي كه انجام مي‌شود، توسعه يابد. مهندسي مجدد در بسياري از
شركتها از به دست آوردن بيش از ازدست دادن سخن مي‌گويد. مثلاً كسب كيفيت
و قيمت به طريقه ژاپني. آمريكائيها صدها هزار فرصت شغلي و پست سازماني احراز
شده را از دست دادند و فقط 20% سهم بازار جهاني از آن آنها بود. در رقابت با
بازاري كه ژاپني‌ها در آسيا ايجاد كرده بودند آنها هيچ اميدي نداشتند. در
اواخر دهه 1980 حدود 80% از مديران صنايع قطبي و بزرگ به اين باور رسيدند
كه كيفيت منبع اصلي ايجاد مزيت رقابتي در سال 2000 است. ولي كمتر از نيمي
از مديران ژاپني اين اعتقاد را باور داشتند. اهداف اساسي آنها خلق محصولات و
سازمانهاي جديد بود.
آيا اين اعتقاد با تاكيد آنها بر كيفيت مغاير نبود‚ البته
كه نه. آنها عقيده داشتند كه در سال 2000 كيفيت لازمه ورود به بازار است
نه يك تمايز و مزيت رقابتي. مديران ژاپني دريافته بودند كه رقابت و مزاياي
رقابتي ديروز در فردا وجود نخواهد داشت. زمان مشتري‌مداري فرارسيده و مديران
نبايد بيش از اين خود را در حصار كيفيت به عنوان مزيت رقابتي محدود سازند.
درحالي كه كيفيت شرط لازم ابتدايي براي بقا در عرصه رقابت امروزي است،
متاسفانه اين نگرش در بسياري از مديران ديده نمي‌شود. مديران بيشتر سعي
دارند مرامي غيرتقليدي پيش بگيرند. آنها سعي مي‌كنند به استراتژي‌هاي خود
رنگ و لعابي از تازگي بزنند.
شركت <زيراكس> را در دهه‌هاي 1970 و 1980 درنظر بگيريد كه سهم بازار زيادي
را به رقباي ژاپني واگذار كرد. رقبايي مانند كانن و شارپ. شركت كاملاً در
سرازيري گمنامي قرار گرفته بود ولي با الگوسازي از رقبا و مهندسي مجدد
فرايندهايش را دوباره آغاز كرد. در اوايل دهه 1990 به عنوان مرجعي پيشتاز در
كاهش قيمتها، بهبود كيفيت و رضايت مشتريان موردتوجه قرار گرفت. از دو سو
مي‌توان او را بررسي كرد. اولاً با اموري كه از سقوط سهم بازارش جلوگيري
كرد، نتوانست به‌طوركامل بازار را از ژاپني‌ها، پس بگيرد. كانن همچنان در
ساخت (و نه طراحي) از بزرگترين صنايع جهان است. ثانياً با وجود پيشتازي در
عرصه پرينتر ليزري و شبكه‌ها و كامپيوترهاي كيفي (LAPTOP) اين شركت نتوانست
درمقابل صنايعي كه اين صنعت را كپي مي‌كردند، مزيتي براي خود قائل شود.
درواقع زيراكس مبلغ هنگفتي را صرف خلاقيت كرد و بيش
از هر شركتي اين كار را انجام داد. او بايستي هسته استراتژي خود را تغيير
مي‌داد، روش توصيف بازارش، كانالهاي توزيع، مشتريان، رقبا، روشهاي ارتقاي
مديران و روشهاي سنجش ميزان موفقيتش و…
شركتهاي بسياري را مي‌بينيم كه داعيه رهبري بازار دارند (با خلاقيت كافي
در محدود كردن مرزهاي بازار، تقريباً هر شركتي مي‌تواند ادعاي رهبري بازار را
داشته باشد). البته رهبري بازار فردا با رهبري بازار امروز تفاوت دارد. سعي
كنيد به اين دو گروه از سوالها پاسخ دهيد:
امروز فردا
مشتريان شما چه كسانى هستند؟ مشتريان فراى شما چه كسانى هستند؟
كانالهاى ارتباطى شما با مشتريان چيسست؟ كانالهاى ارتباطى آينده شما با مشتريان
چيست؟
رقباى امروز چه كسانى هستند؟ رقباى فرداى شما چه كسانى هستند؟
اساس رقابت و مزيت رقابتى درچيست؟ اساس رقابت و مزيت رقابتى در آينده درچيست؟
محدوده كارى امروز تا كجاست؟ محدوده كارى فردا تا كجاست؟
چه مهارتها و توانائيهايى شما را امروزه منحصر به فرد مى سازد؟ چه مهارتها و
توانائيهايى شما را درآينده منحصر به فرد مى سازد؟
اگر مديران ارشد نتوانند به سوالهاي مزبور درباره آينده پاسخ گويند و يا اين پاسخها با پاسخهاي امروز تفاوتي نداشته باشد، بايد بدانند كه شانس بسيار كمي براي رهبري در آينده تغيير خواهدكرد. با ايجاد دوباره و دوباره مي‌توان رهبري را حفظ كرد.
خلق آينده
تغييرات در سازمان بايستي با درنظر گرفتن آينده آن
صنعت انجام شود. چه تصويري براي ده سال آينده شركت به تصوير كشيده‌ايم‚
چه بايد بكنيم كه مطمئن شويم اين صنعت حداكثر مزايا را براي ما ايجاد كرده
است‚ چه مهارتها و توانايي بايد انجام شود تا بتوانيم در آينده سهم بيشتري
داشته باشيم‚ چگونه بايستي فرصتهايي را سازماندهي كنيم كه ممكن است در
مرزهاي امروزي سازمان نباشند‚
از آنجا كه همه مديران به يك نظر مشترك درباره آينده دست پيدا
نمي‌كنند، از وظايف مدير ارشد، توسعه فرايندي است كه كليه انديشه‌ها را همسو
كند. فهم درست از تغييرات آينده و تمركز بر آن و كشف فرصتهاي جديد آتي در
انحصار گروه خاصي نيست. همه افراد در همه سطوح سازماني مي‌توانند در خلق
آينده همكاري كنند.
يكي از شركتهاي موفق در نگرش نسبت به آينده، شركت
داده‌هاي الكترونيك(EDS) است. اين سازمان با فروش 2/8 ميليارد دلار پيشتاز
عرصه رقابت بود ولي با درنظر گرفتن رشد صنعت كامپيوتر حداقل 5/2 ميليارد دلار
مصروف اين امر كرد. برخي مديران ارشد مانند رسترآلبرتان مسائلي را پيشاپيش
مشاهده كردند. آنها رقباي جديدي را درحال تولد ديدند (آندرسون). او دريافت كه
از منازل به زودي اتصال به شبكه انجام مي‌شود و شبكه از محدوده محلهاي
كاري فراتر خواهدرفت. آنها با مشاهده پيشاپيش اين امور دريافتند كه با اين
وضع آنها نمي‌توانند پيشتاز باقي بمانند. آنها ضرورت تغييراتي را در دهه 1990
پذيرفتند.
قبل از 1990 گروه كوچكي از مديران يك تيم تحول اشتراكي تشكيل دادند.
هرچند آنها هنوز وارد نمودار سازماني نشده بودند ولي دريافتند كه شركت داده
هاي الكترونيك نياز به نگرشهاي جديد دارد و بايد ملاحظات عميق‌تري را مدنظر
قرار دهد. آنها دريافتند اجراي اين امر منابع بيشتري مي‌طلبد كه ازسوي يك
تيم كوچك قابل تامين نيست.
پس از گفتگو، شوراي رهبري درباره اهداف تيم تغيير
مشاركتي، روشي منحصربه فرد براي تجديد شركت ارائه داد. همه 150 مدير اين
شركت در دالاس گردهم آمدند تا براي خلق آينده راهكار ارائه دهند. درباره
انقلاب ديجيتال و مسائل و تهديدات اقتصادي بحث شد. اين بحثها در 5 گروه
شكل يافته انجام مي‌شد. به هركدام از اين پنج گروه، كاري تخصيص داده شد.
يك گروه درباره ضرورت تغيير شكل صنعت اين شركت بحث مي‌كردند كه تناوبها و
از هم گسيختگي‌هاي محيطي را موردبحث قرار داده بودند. دومين و سومين گروه
سعي مي‌كردند نظرات رقابتي را كه با وضعيت كنوني تفاوت داشت بررسي كنند.
آنها سپس از رقباي قوي‌تر الگوبرداري كردند و نتايج را به گروه اول انعكاس
دادند. گروه چهارم فرصتهاي آتي و افقهاي دور را موردبررسي قرار داد و گروه
پنجم بر روي تخصيص منابع كار كرد.
حاصل كار هر گروه توسط گروه ديگر بررسي شد و در شوراي رهبري
تجزيه‌وتحليل گرديد. درنهايت تيمي مركب از اعضاي همه گروهها، استراتژي
مشتركي را تدوين كردند. در استراتژي جديد جهاني‌شدن، شبكه وسيع اطلاعاتي و
خصوصي‌سازي به چشم مي‌خورد.
اين استراتژي برمبناي توانايي شركت در دسترسي به
تكنولوژي اطلاعات و توان عبور از مرزهاي فرهنگي و جغرافيايي تدوين شده بود.
اين استراتژي به مشتريان كمك مي‌كرد كه داده‌ها را به اطلاعات و
اطلاعات را به دانش و دانش را به عمل تبديل كنند و افراد را قادر مي‌ساخت
تا محصولات و خدمات سفارشي خود را دريافت دارند.
فرايند توسعه اين استراتژي در آينده با مشكلات غيرقابل پيش‌بيني مواجه
شد. بيش از 20000 نفر در خلق استراتژي دخالت داشتند و 30000 ساعت صرف اين
امر شدEDS . با ايفاي اين نقش بهتر از 12 ماه قبل عملكرد خود را ثبت كرد.
كساني كه در اين فرايند شريك شدند همان اندازه كه در استراتژي توسعه وارد
شده بودند در توسعه رهبري نيز نقش داشتند.
نتيجه‌گيري
خلق آينده نياز به پيش‌بيني دارد. چرا درباره پيشگويي
حرف نمي‌زنيم‚ پيش‌بيني براساس بررسي عميق روندهاي تكنولوژي، دموگرافيك،
قوانين و الگوهاي زندگي است كه كمتر مي‌تواند دوباره‌نويسي شود. درحالي كه
فهم پتانسيل پياده‌سازي اين روندها نياز به خلاقيت و ذهنيت دارد. هر بصيرتي
كه براساس پايه‌هاي محكم نباشد فقط يك امر فانتزي است. به همين دليل
نگرش صنعتي ريشه ايجاد الهامات و بصيرتهاي صنعتي است. مديران ارشد بصيرتهاي
يكسان ندارند و نقش ابتدايي آنها، جمع‌آوري بصيرتهاي مختلف از همه جاي
سازمان است.
تغييرات اجتناب‌ناپذيرند. يكي از وظايف مديران اين است كه تغييراتي كه
به‌وقوع خواهندپيوست را درك كنند. فضا را تشخيص دهند. محيط آرام است،
تغييرات را خود ما تعيين مي‌كنيم و يا محيط ناآرام است و رقبا آن را ديكته
مي‌كنند. اين تغييرات با تشنج و خشونت است يا با صلح و آرامش. آنچه مسلم
است اين است كه تغييرات بايستي نتايجي انقلابي و مسيري تكاملي را طي
كنند.
توسعه نگرش نسبت به آينده بايد استمرار داشته باشد نه مقطعي. متاسفانه بسياري از شركتها نياز به تجديد استراتژي و خلاقيت در صنايع را فقط در آغاز افول سازماني حس مي‌كنند. براي حركت در بالاي منحني رقابت بايستي فرصت انقلاب بدون خونريزي براي خود ايجاد كنيم. مديران ارشد بايستي دريابند كه بايستي بر فرصتهاي آتي تمركز واقعي پيدا كنند تا بتوانند در آينده رقابت كنند .
منابع و مآخذ:
1 – دكتر علي احمدي، عليرضا، فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك
صنعتي، مركز انتشارات دانشگاه علم و صنعت ايران، سال 80-1379 صفحات 100 و 101
2 – احمدي، حسين، برنامه‌ريزي استراتژيك و كاربرد آن، كانون فرهنگي انتشاراتي
سايه نما، چاپ اول، صفحات 230 و 231.
3 – ويليام اف كلوك، لارنس آرجاچ، سياست بازرگاني و مديريت استراتژيك، ترجمه
خليلي شوريني، سهراب، موسسه انتشاراتي يادواره كتاب، چاپ پنجم، صفحات 137 تا
139.
4 – <گري هامل سي كاپر هالد>، <رقابت براي آينده>، هاروارد بيزينس ريويو.
دكتر علي احمدي: عضو هيئت علمي دانشگاه علم و صنعت ايران
مهندس هاشميان: كارشناس ارشد مديريت سيستم و بهره‌وري
منبع : سايت آينده نگر
سلام از مطالب شما بسيار استفاده مي نمايم.لطفا” اگر امكان دارد درمورد روشهاي پيشرفت سازمان فروش وروشهاي بالابردن فروش نيز مطلب بگذاريد سپاسگزارم
[پاسخ]